Se parler de façon directe
Centré solution, le manager exprime sans ambage ce qu'il souhaite, ce qu'il apprécie et ce qui ne convient pas. Pour accéder au dernier point, plus difficile, la structure «Je vois, je veux» va droit au but et évite les louvoiements maladroits. Dans ce cas, le manager fait cas de se qui ne convient pas avec courage et transparence, et ce qu’il souhaite pour faciliter un passage à l’acte (Il évite d'exprimer ce qu'il ne souhaite pas car le cerveau n’intègre pas la négation). 

Le message est délivré de façon sereine et sûre en pointant des éléments factuels.

Se parler avec considération
La considération facilite la communication directe. Elle induit politesse, tact, bienveillance et empathie. Elle est dénuée de jugement. La considération équilibre ainsi l'exigence de la communication directe par une ouverture vers l'autre, plus douce. Contrairement à ce qui est souvent écrit, la considération ne mobilise pas une stratégie en fonction de l'autre, mais plutôt un recentrage sur soi et ses besoin ainsi qu'une acceptation de la différence. Ainsi, pour accéder à de la considération, le manager exprime sa vérité tout en étant conscient que son collaborateur détient la sienne et qu'à ce titre, il est prêt à l'écouter.

Se confronter aux problèmes au plus tôt
Les problèmes d’ordre humain sont portés par la complexité des acteurs en présence où il est difficile d’appréhender les interactions qui vont se jouer. Ne pas intervenir, c’est prendre le risque de réactions en chaîne avec des conséquences plus amples. Tout problème doit donc être géré au plus tôt, dans la mesure où les émotions n’entravent pas l’échange. Le cas échéant, le manager s’octroie le temps nécessaire pour recouvrer une sérénité et une lucidité suffisante pour traiter.

Adopter la loi de l’ingérence bienveillante : c’est le premier qui voit qui parle
Toute personne doit être en mesure d'intervenir sur un écart d'un tiets, au delà du respect des règles hiérarchiques. Ce point parait évident en matière de sécurité où chacun intervient auprès de celui qui se met en danger. Elle reste vraie pour tout autre problème. Néanmoins, comme mentionné plus haut, il convient de mobiliser le tact et les précautions d’usage : «J’ai l’impression que... Il me semble qu’il faudrait... Je me trompe ?». Il convient également de préparer sa réponse à la réaction de rejet d’une personne qui ne comprendrait pas l'injonction de quelqu’un qui n’est pas son chef : « OK, dans tous les cas, ce qui est important pour moi c’est de te prévenir... ». A posteriori, si l'écart constaté est conséquent, le N+1 est prévenu que l'écart d'un de ses collaborateur a été traité.

Aborder les problèmes sous toutes ses dimensions, notament au regard de la relation
Quand deux collaborateurs se disputent pour une boite de masques qui n’a pas été remplie, le problème est sans doute le fait d’un protocole non respecté, mais aussi et surtout le fait d’une relation dégradée, sans quoi il n’y aurait pas eu de dispute, et c’est bien à ce problème racine auquel il faut se confronter. Néanmoins; le constat d’une relation dégradée est interprétatif et il nécessite de développer un message empreint de tact, sans quoi il pourrait être pris pour un jugement négatif : «J’ai l’impression que le problème est ailleurs. Peut-être que je me trompe, mais il me semble que...».

Interdire  tout e-mail porteur d’une tension ou d'un différend
Les problèmes d’ordre humain se gèrent en direct ou par téléphone, jamais par l’entremise d’e-mails, au risque de provoquer des incompréhensions et des retours d’e-mails ravageurs. Si l’on met en perspective l’efficacité de ces types d'échange sous format électronique, en rapport avec le temps alloué à leur formalisation, l’efficience est quasi nulle et les dégâts collatéraux réels. Éventuellement, un e-mail a posteriori permet de tracer les échanges. Face à un mail ravageur, on peut aussi écrire : “je crois qu'il faudrait qu'on en parle, je t'appelle”.

Partager son référentiel avec son collectif
Les principes évoqués plus haut sont relayés auprès du collectif le plus régulièrement possible pour faciliter leur adoption. Le manager revient sur les récents écarts (sans jamais évoquer les collaborateurs concernés) et il interroge ses équipiers sur les comportements à adopter pour ne pas avoir à refaire le même constat. Il demande inlassablement : « Parlez-vous ! ». Quand un collaborateur vient se plaindre de sa collègue, la recommandation reste la même.